Image Management

Manajemen Citra A. Apa itu KESAN MANAJEMEN Kesan manajemen itu adalah kumpulan aktivitas yang berguna untuk membentuk sebuah kesan yang “baik” dari sebuah organisasi. Green (1992) melihat kesan manajemen sebagai “struktur formal dimana kemampuan dan teknik digunakan untuk menjaga reputasi sebuah perusahaan”. Reputasi itu mungkin reputasi organisasi itu sendiri atau merek/cap yang dipertahankan oleh organisasi. Green melihat manajemen krisis sebagai sebuah untaian dari reputasi manajemen risiko dan ini adalah yang sebenarnya dari sebuah pertimbangan seksama dimana menempatkan sebuah krisis sebagai hasil akhir dari kekurangan sebuah reputasi manajemen. Dalam kenyataan, manajemen krisis mencakup lebih daripada ini. Untuk manajer krisis,kesan manajemen adalah bagaimana sebuah organisasi, grup atau individu membentuk persepsi dari krisis dan respon krisis kepada lingkungan krisis dan mungkin lebih signifikan, dari sebelah luar lingkungan krisis kesan manajemen disangkutpautkan dengan bentuk persepsi yang diberikan oleh orang-orang tentang manajemen organisasi dan operasi (dan perilaku serta prestasi dari kelompok ataupun pribadi). Pembentukkan ini bersaing dengan percobaan untuk mempengaruhi persepsi ini dari sumber yang termasuk di dalamnya. Saluran-saluran perantara dan golongan berpengaruh. Dalam pengoperasian setiap hari, kesan manajemen biasanya menyatakan masa kerjasama dalam pengindoktrinasian budaya dan PR luar negeri. PR luar negeri melindungi setiap kegiatan yang mempengaruhi kesan organisasi, kampanye periklanan, relasi komunitas dan transaksi produk atau isu servis dan komplain. Ketika krisis timbul, manajer perlu untuk meningkatkan perhatian kepada gambaran manajemen. Dalam banyak situasi krisis, kesan manajemen menjadi bagian dari sebuah bidang kekuasaan interaksi media. Maka dari itu wawancara dan ukuran panjang audio-visual digunakan oleh saluran keluar media membentuk jalur dimana orang banyak merasakan krisis, dampak krisis dan respon organisasi. Mereka yang berurusan dengan krisis perlu mendapatkan kesan, yang “benar” atau menderita karena persepsi negatif publik. Kesan manajemen yang “benar” menjadi sukses ketika 4 kriteria tepat bertemu, yaitu: 1. Harus konsisten terhadap sikap dan tindakan pre-krisis 2. Merefleksikan sikap dan tindakan yang benar dalam organisasi 3. Terlihat mempunyai tujuan keluar 4. Mempertahankan gambar yang ditimbulkan setelah krisis berakhir. Dengan mencocokan dukungan yang sebenarnya supaya terlihat jelas dukungan itu,dimana ikut campur dalam suatu situasi yang krisis yang dapat mengkonsolidasikan suatu kesan positif yang “baik”. Terkadang kesan itu bisa juga memperluas kepositifan dalam persepsi publik. 1. Harus konsisten terhadap sikap dan tindakan Pre-krisis.. Jika sebuah organisasi mempunyai kesan yang pudar sebelum krisis, maka banyak orang luar yang menganggap perubahan yang tiba-tiba menjadi baik dan menjaga gambaran dengan dugaan. Mereka akan menduga bahwa kesan pre-krisis lebih dekat kepada gambar organisasi yang sebenarnya, dan dugaan ini lebih seperti bayangan dan noda berbagai kesan manajemen dan dukungan krisis manajemen oleh organisasi itu. Kebanyakan agensi pelaksanaan undang-undang menderita karena sejarah dari kecanggungan dalam pekerjaan nyata dan reaksi berlebihan golongan publik ketika krisis muncul. Sebagai akibatnya, anggota dari publik dengan siap menyetujui pendapat dimana perilaku yang sama akan terjadi dalam situasi terbuka. Manajer perlu untuk melihat publik yang ada dan persepsi pemegang saham dari organisasi dan mulai bekerja terhadap peningkatan dari kesan yang dialami ini dimana sekarang ini diadakan pemunculan kesan yang negatif. Yang mendorong pre-krisis kesan yang positif eksekutif dan manajer menjadi lebih mudah membentuk suatu kesan krisis yang positif. 2. Merefleksikan sikap dan tindakan yang benar dalam organisasi. Organisasi manapun perlu untuk memperkenalkan ketidaktetapn kesan selama krisis itu seperti penjahat yang menjadi tersangka. Ketidaktetapan antara pre-krisis dan sikap krisis dan pernyataan yang menuju kesan yang negatif. Organisasi dengan kesan umum pre-krisis yang biasa saja dan jauh harus bekerja lebih keras lagi dalam situasi krisis untuk memperoleh persepsi publik tentang perawatan dan penutupan organisasi. Sama seperti sebuah organisasi yang memiliki kesan yang positif akan kehilangan kesan itu, setiap anggota harus berperilaku bertahan dan menghilangkan tekanan dari situasi krisis. Ketidaktpatan antara pernyataan dan tindakan juga menuju ke kesan yang negatif. Sebagai contoh, orang-orang yang berkata mereka akan menelpon balik dan tidak melakukannya maka membentuk kesan yang negatif. Kesan negatif lebih cepat dibangun ketika manajer krisis menempatkan sesuatu itu telah selesai atau akan selesai dan kenyataannya menunjukkan tindakan yang kurang dari pernyataan yang diusulkan. 3. Terlihat Mempunyai tujuan keluar. Kesan yang negatif lebih cepat terbentuk ketika wakil dari organisasi terlibat dalam suatu situasi krisis yang terfokus dalam urusan dalam organisasi mereka. Keprihatinan tentang melindungi kesan organisasi atau yang berikutnya satu posisi yang tepat membuat kesan yang tidak baik kepada publik. Hampir sama, tekanan dalam kesalahan penempatan dapat mengembangkan kesan yang negatif jika tidak memperhatikan orang yang terkena krisis. Orang-orang sering berperilaku bertahan ketika merasa krisis muncul di depan umum. Dengan menghindari interaksi biasa dan hanya menyadari pernyataan formal, eksekutif dan manajer dapat memunculkan ketidakpedulian. Keefektifan kesan manajemen menempatkan perhatian terhadap keterbukaan aksi positif untuk membantu menyelesaikan akibat dari krisis. Beberapa perhatian yang berarti diperlukan eksekutif dan manajer untuk menentukan siapa yang telah mempengaruhi (dan bahkan apa yang telah mempengaruhi) dan perbuatan yang nyata untuk mengurangi kerugian. Itu adalah fokus utama krisis manajemen adalah di luar dari pemegang saham dan orang-orang dalam sebuah komunitas perkumpulan dimana telah dipengaruhi oleh situasi krisis. 4. Mempertahankan gambar yang ditimbulkan setelah krisis berakhir. Oleh karena banyaknya gangguan lain yang ditetapkan, maka tujuan dan dimulainya kegiatan selama situasi krisis itu rasanya berhenti ketika situasi krisis tidak lagi muncul. Kekurangan ini dilanjutkan dengan penyembuhan dan operasi pengembalian ke awal dapat membentuk kesan negatif kepada pemegang saham dan publik. Memastikan bahwa setiap kepastian kegiatan dan sikap yang diperoleh selama mengumumkan sebuah krisis terus berlanjut sampai krisis berakhir. B. Beberapa syarat berguna tentang manajemen kesan: 1. Shapping Apa yang dilakukan orang-orang ketika mereka menentukan bentuk dari kesan yang mereka ingin tunjukkan ke orang lain. Dengan memilih bagaimana menyiarkan informasi dan bagaimana penyiaran informasi itu dapat terlihat dan kelakuan ketika informasi itu disiarkan, pengguna “membentuk” kesan yang pasti diterima oleh orang lain. 2. Seeding Meliputi penanaman ide atau konsep awal dalam sebuah proses interaksi dimana ide dan konsep ini dapat digunakan secara nyata dalam interaksi yang berikut. 3. Painting Melindungi kegiatan yang meliputi penyettingan keluar kesan yang diinginkan. Pengguna mencoba untuk menggambarkan latar belakang dan kemudian menambahkan fokus latar depan-krisis dan respon dan penyembuhan manajemen. Pelukis perlu untuk memilih secara hati-hati gaya presentasi dan penggunaan kata-kata yang sesuai untuk menyampaikan atmosfer dan kesan yang mereka coba buat.
4. Glossing Proses pokok sebuah penggambaran atau pelukisan kesan. Keterangan digunakan untuk penamabahan kilauan dan kediapan cahaya dalam jumlah yang tepat yang dapat membantu kesan terlihat nyata dan menarik. Dan pelukisan, keterangan dapat digunakan untuk melindungi perincian yamg tidak di inginkan lagi atau mengurangi kenyataan yamg fakta. Penggunaan yang terlalu jelas atau terlalu sering, orang-orang mulai melihat keterangannya dan bukan isi pokoknya. Dalam poin ini, meskipun hasilnya kesan menjadi negative tergantung dalam pemunculan kesan sekarang ini dari saluran-saluran perantara, golongan berpengaruh , ketidakpuasan pemegang saham, persaingan perusahaan-perusahaan atau bekas pekerja. contoh iklan suatu produk yang terlalu berlebihan sehingga menutupi isi pokok.

C. Bagaimana mengelola image manajemen saat krisis?
Ada 5 aktivitas umum yang menolong untuk diterapkan dalam membuat strategi :

1. Membuat personalia yang tepat
2. Membentuk interaksi dengan membuat pernyataan konkret
3. Terlihat terbuka dan jujur
4. Konsisten
5. Terlibat dengan adanya gangguan

1. Membuat personalia yang tepat

Pada saat konfrensi dan wawancara setiap perusahaan harus mempunyai seorang ahli yang tepat. Perspektif image manajemen dari suatu organisasi ditentukan dari orang ini. Orang ini harus dapat berinteraksi dengan media dan tekanan grup.

2. Membentuk interaksi dengan membuat pernyataan konkret

3 aspek tersulit dalam berhadapan dengan penelitian : § stress dari interaksi tersebut § ketidakyakinan tentang apa yang akan terjadi § perasaan bahwa kelangsungan dari organisasi bergantung pada 1 penyataan yang dibuat pada saat tekanan yang kuat Cara mengatasinya adalah dengan belajar untuk mendengarkan apa yang orang lain katakana. Orang harus belajar dan melatih kemampuan yang dapat menekan emosi dan memindahkan dialog menjadi pernyataan yang berkenaan dengan pernyataan konkret. Dengan pernyataan konkret dapat meningkatkan fakta dan mengurangi emosi. Contoh : You statement (you don’t care about the pollution as you make lots of money)= kamu tidak peduli tentang polusi selama kamu menghasilkan banyak uang. I statement (I’m concerned about the pollution caused by this operation)=saya peduli tentang polusi karena operasi ini. Usaha untuk memperoleh pernyataan konkret dan mendengarkan dengan empatik memungkinkan seseorang terlihat tenang dan dapat melakukan sesuatu yang benar disaat orang lain diluar control dan tidak masuk akal.

3. Terlihat terbuka dan jujur

Para peneliti dan public harus melihat keterbukaan dan kejujuran sedang dipertunjukkan.

4. Konsisten

Kunci agar image manajemen sukses dan efektif adalah dengan terlihat konsisten dalam sikap/ kelakuan, tingkah laku dan perbuatan.

5. Melibatkan pihak-pihak yang terkait

melibatkan pihak-pihak terkait dalam proses penyelesaiaan masalah,manajer dapat meningkatkan image positif public, diri mereka sendiri dan juga organisasi. Image positif dapat muncul dari : o benar-benar mencari solusi yang dapat bekerja o tenang, kejujuran yang rasional dan terbuka o semua solusi-solusi yang sesungguhnya o menyerang orang-orang yang tidak ada keinginan untuk mencari solusi dan hanya ingin membuat masalah. Terlibatnya para peneliti dalam memecahkan masalah dapat menjadi tekanan balik bagi para peneliti. Kegagalan para peneliti untuk menunjukkan kebijaksanaan dan solusi yang dapat bekerja dapat membuat para peneliti terlihat semata-mata sebagai penghasut. D. Apa yang harus dilakukan dalam image manajemen dalam situasi krisis 5 langkah awal untuk mengatur komponen :

• Identifikasi masalah
• Memecahkan masalah
• Pembentukan kembali pendapatan
• Menekankan elemen positif dari situasi dan solusi
• Memberitahu orang-orang yang berkepentingan

Dengan langkah diatas manager dapat memperkuat image dan mencoba memberikan perhatian secara langsung untuk memperkuat bukan memperlemah. Identifikasi masalah Seringkali isu-isu dan masalah samar-samar. Hasilnya bisa dengan serius melibatkan organisasi. Analisis yang hati-hati sangat diperlukan untuk mengidentifikasikan apa yang salah, dan pendekatan digunakan dalam evaluasi resiko dan evaluasi manajemen dapat diadaptasi untuk tujuan ini. Memecahkan masalah Setelah isu atau masalah diidentifikasi, solusi seringkali serempak diusulkan. Solusi seringkali menjadi :

• Untuk membersihkan masalah
• Mendesain kembali situasi berdasarkan situasi yang baru, kemudian mendesain agar masalah tersebut selesai (mendesain kembali situasi untuk menemukan masalah)
• Isi dari masalah
• Memecahkan masalah

Pembentukan kembali pendapatan Kebanyakan eksekutif dan manager gagal untuk menggenggam kemungkinan membangun kesan positif saat krisis. E. Pihak yang Terkait dengan Pengaturan Manajemen Kesan Stakeholders, any scrutineers dan general public adalah pihak-pihak terkait dengan masalah pembentukan kesan. 1. Stakeholders Stakeholders sering dinyatakan sebagai para pihak, lintas pelaku, atau pihak-pihak yang terkait dengan suatu issu atau suatu rencana.

Dalam buku Cultivating Peace, Ramizes mengidentifikasi berbagai pendapat mengenai stakekholder ini. Beberapa defenisi yang penting dikemukakan seperti Freeman (1984) yang mendefenisikan stakeholder sebagai kelompok atau individu yang dapat mempengaruhi dan atau dipengaruhi oleh suatu pencapaian tujuan tertentu. Sedangkan Biset (1998) secara singkat mendefenisikan stekeholder merupakan orang dengan suatu kepentingan atau perhatian pada permasalahan. Stakeholder ini sering diidentifikasi dengan suatu dasar tertentu sebagimana dikemukakan Freeman (1984), yaitu dari segi kekuatan dan kepentingan relatif stakeholder terhadap issu, Grimble and Wellard (1996), dari segi posisi penting dan pengaruh yang dimiliki mereka.

Pandangan-pandangan di atas menunjukkan bahwa pengenalan stakeholder tidak sekedar menjawab pertanyaan siapa stakeholder suatu issu tapi juga sifat hubungan stakeholder dengan issu, sikap, pandangan, dan pengaruh stakeholder itu. Aspek-aspek ini sangat penting dianalisis untuk mengenal stakeholder. Kategori Stakeholder

Berdasarkan kekuatan, posisi penting, dan pengaruh stakeholder terhadap suatu issu stakeholder dapat diketegorikan kedalam beberapa kelompok ODA (1995) mengelompkkan stakeholder kedalam yaitu stakeholder primer ( contoh masyarakat dan tokoh masyarakat serta pihak manajer public) , sekunder( contoh: lembaga pemerintah,LSM, Perguruan Tinggi, dan pengusaha yang terkait) dan stakeholder kunci(contoh: Pemerintah Kabupaten , DPR Kabupaten , dan Dinas yang membawahi langsung proyek yang bersangkutan. ) 2. Scrutineers Scrutineers atau para peneliti yang terdiri dari media dan golongan-golongan berpengaruh. Pihak ini mengatur akan terbentuknya kesan. Apabila sebuah produk didukung oleh seorang pakar yang terpecaya, maka menajamen kesan terjadi secara positif. Namun apabila pakar tersebut menolak aka produk tersebut maka kesan yang terbentuk akan sangat negative yang dapat merusak citra. Media juga sama, seperti media yang bertugas menginvestigasi . Misalnya saja kasus PT. Lapindo dimana terjadi pertentangan antara golongan berpengaruh dengan media. Media menginvestigasi dan mendaatkan bahwa kasus Lapindo murni kelalaian atau keslahan mutlak dari prosedur pengebiran yang menyebabkan genangan lumur tersebut sampai sekarang, sedangkan dari golongan berpengaruh seperti para pemegang saham tidak mau mengganti rugi sehingga menyebutkan bahwa kasus Lapindo adalah kasus bencana alam. Bagaimana kesan Anda dengan Pt.Lapindo?? Tergantung apa yang Anda gantungkan pada kesan tersebut. 3. General Public Khalayak atau masyarakat ini menjadi salah satu pihak yang mengatur manajemen kesan. Khalayak bebas mengatur kesan mereka terhadap apa yang mereka ketahui. Misalnya masyarakat Bali yang ramah tamah meberikan suatu kesan buaday yang sopan di Bali karena masyarakat yang membentuk kesan tersebut. F. Ketika Kesan Organisasi membawa Tekanan Dalam segala situasi krisis d butuhkan penjagaan image/nama.. Individu akan menggunakan image management dalam sgala situasi krisis tergantung situasi Contoh: menjelaskan kecelakaan pada anggota keluarga korban, kantor hukum, agen asuransi dan pemilik termasuk menyeleksi info dan menggarisbawahi beberapa poin-poin berbeda untuk masing-masing orang. Contoh: penjelasan Kecelakaan lalu lintas akan berbeda-beda caranya bergantung kepada siapa bercerita. Kepada anggota keluarga, kantor hukum, agen asuransi dan orang-orang lain. Bagi manager krisis, image management diperlukan dlm situasi yg memungkinkan/visible, contoh :bencana alam, kecelakaan atau kerusakan pada struktur. Manajemen kesan ini menjadi penting saat ini karena : * krisis pemeriksaan badan tak sebanyak di alami * situasi itu digunakan ke pertanyaan integritas cara bekerja/opersioanaal organisasi Contoh saja Vitasoy senuah perusahaan yang memproduksi minuman susu kacang. Hong Kong 1996, Viatsoy mengalami manajeman kesan yang merusak kesan produk tersebut. Muncul keluhan-keluhan akan produknya yang menyebabkan penarikan produk dan pengusutan dari tahap pembungkusan produk dan seterusnya. Dan membuat para konsumen memberikan label bahwa Vitasoy bermasalah (tergantung pada persepsi orang masing-masing.)
Banyak perusahaan yang memberi tekanan akan ukuran dari sebuah organisasi. Ukuran sering dijadikan sebagai alat prediksi akan kemampuan. Mampu mengontrol, mampu di perhatikan atau tidak, orientasi profit, dan kerusakan. Kepedulian, orientasi manusia dan membangun merupakan kesan yang tidak akurat. Kasus yang terjadi 1996 oleh BP di Bogota. Akan kontaminasi yang disebabkan BP. Dan kasus Coors (USA) yang menyebabkan kematian ikan-ikan. Kesan buruk biasa disebabkan oleh investigasi media, laporan media akan situasi krisis dari golongan berpengaruh yang menginginkan perubahan pada operasi organisasi tersebut. G . Sergapan terhadap Kesan Organisasi

Sergapan tersebut umumnya adalah tindakan atau penyebab oleh kelompok, lawan atau competitor dan wartawan. Yang menyelidiki suatu kelompok industri atau organisasi spesifik. Misalnya saja kasus Carrot Moisture Cream and Elderflower Eye Gel yang diteliti ternyata mengandung zat Formaldehyde atau zat yang berbahaya bagi kulit. The Shop dengan cepat menangani hal ini sebelum jauh lebih serius.dan akhirnya membawa dua masalah dan penyelesaian masing-masing masalah. Masalah pertama di alasankan bahwa pemicu alergi tersebit karena kulit yang sensitive dan masalah kedua adalah kesan penggunaan produk berbahan alami. Masalah tenatang kesan organisasi juga terjadi pada Marks and Spencer. Tidak hanya di luar negeri saja hal ini terjadi, di dalam negeri pun hal ini terjadi. Masih jelas di ingatan Anda akan produk Aqua (makassar), kasus sakazakii pada susu balita, kasus mainan anak-anak yang berbahan racun, kasus Ajinonoto (mengandung unsure babi atau tidak halal), kasus makanan kadarluasa, dan masih banyak kasus lain seperti yang bar-baru ini kasus susu bermelamin yang menjadi sorotan public dan memberi kesan akan produk tersebut.

H. Pressure groups and image management Sebuah persoalan dapat membuat tekanan pada bagaimana sebuah organisasi (dan usaha dari sebuah penyelesaian krisis) diperhatikan oleh para pemegang saham dan masyarakat. Sebagai konsekuensinya, para manager dan eksekutif harus menangani interaksi mereka dengan kelompok yang sedang tertekan se-efektif mungkin. Kesan dari sebuah management harus proaktif daripada reaktif sebagai kesan pertama atau sebuah posisi seringkali di ingat dan diterima oleh para pendengar / penonton dari sebuah saluran media. Kuncinya adalah untuk menentukan dengan jelas apa yang menjadi tekanan di dalam sebuah kelompok. Sebuah pendekatan untuk menentukan apa yang diinginkan oleh kebanyakan orang adalah dengan menganalisa pokok permasalahan dari tekanan tersebut dengan tepat atau apa yang menyebabkan tekanan tersebut dan akan menjadi apa tekanan tersebut. Berikut adalah 6 pertanyaan untuk membantu mengungkap pokok dan ruang lingkup dari keinginan bersama dengan menekan sebuah kelompok : 1. Siapa yang sedang menangani penelitian tersebut? 2. Mengapa orang-orang atau kelompok tersebut membuat penelitian itu? 3. Apa tujuan mereka? 4. Dimana tepatnya mereka melakukan penelitian ini? 5. Kapan penelitian tersebut dimulai? 6. Apa keuntungan dari para peneliti dan dari yang di teliti sendiri? Jawaban dari pertanyaan tersebut membantu para manager memprediksi hasil apa yang akan di raih dengan melakukan penelitian dari keinginan apa yang di inginkan dari kelompok yang sedang tertekan tersebut. Tekanan dari sebuah kelompok biasanya adalah satu pokok masalah organisasi, mereka dapat focus kepada perlindungan lingkungan, keamanan transportasi, mengurangi suara bising, menolak pemberian kuasa/hak, anti rasisme, anti merokok, mendukung atau menolak aborsi, menggunakan hewan sebagai bahan percobaan atau test, anti polusi sampai pada memberhentikan pabrik yang menghasilkan polusi dari masyarakat. Lebih dari 100 kelompok yang merasa tertekan menjadi anggota yang melewati batas nasional, contoh yang paling besar adalah kelompok greenpeace dengan jumlah anggota mencapai lebih dari 400 juta anggota. Pressure group menjalankan taktik dan strategi yang sangat luas untuk mempengaruhi opini public melawan target mereka. Aktifitas tersebut dapat mencakup : · Mengantarkan dan merusak informasi kepada pihak yang berperkara · Menantang tindakan mereka di pengadilan · Menarik perhatian para demonstran dan petugas yang mengawasi demonstran dan mendapatkan akses poin · Merencanakan kecelakaan dengan hati-hati yang memiliki dampak dari protes menggunakan kekerasan sampai pada tindakan meneror · Memboikot para konsumen Pressure group juga memperoleh dukungan dari pada selebriti, melakukan demonstrasi di saat acara-acara pertemuan, dan terkadang mengancam keamanan dari para pemegang saham dari sebuah organisasi yang telah di targetkan. Kelompok ini juga kadang menggunakan marketing langsung tentang tujuan dan kritik mereka, pengambilan suara dan juga kesempatan memfoto. Taktik ini mendukung sebuah strategi yang mana merupakan perpaduan antara gangguan pengambilan keputusan, transparansi kepada public, menambah biaya dari sebuah organisasi target mereka dan kemudian mengisolasi dukungan untuk target oposisi dengan mengumpulkan persepsi public yang konfrontasi dan bereaksi dengan target organisasi mereka. Anggota dari kelompok yang memprotes biasanya dibagi menjadi 4 atribut yang membuat mereka sulit ditangani, yaitu : 1. Mereka berkomitmen secara emosional kepada tujuan kelompoknya. Ini berarti mereka akan mempublikasikan kegiatan dan ‘misi’ mereka secara jelas, menarik dan sungguh-sungguh 2. Mereka menjual solusi yang simple yang kelihatannya menarik karena dengan kelihatan demikian solusi tersebut dapat di terapkan 3. Mereka focus kepada satu masalah yang mereka bahas. Anggota dari organisasi target mereka, pada dasarnya tidak harus focus kepada masalah yang mereka buat dengan pressure group tetapi pada tujuan dan akifitas nya seperti public good, keuntungan untuk para pemegang saham dan memastikan keamanan dari operasi para anggotanya dan komunitas disekitarnya. 4. Mereka menjadikan diri mereka sebagai kelompok yang kecil dari kesungguhan individualnya yang mana di tempati oleh para raksasa teknokrat dengan manager yang tanpa posisi dan organisasi yang terpecah belah. Banyak pressure group bekerja keras untuk mendapatkan posisi individual, sumberdaya yang kecil dan lemah mereka sadari bahwa akan memberikan kesan kepada public dengan menjadi tokoh public dan orang yang tertindas akan mendapatkan dukungan dari public yang (unquestioning) Keempat atribut ini mempunyai arti ketenangan dari focus dan energy yang besar dari tingkah laku dari menjadi anggota pressure group ini, banyak dari mereka yang melihat diri mereka sebagai “orang baik” atau “prajurit modern dalam baju zirah yang mengkilat(modern day knight’s in shinning armor)” yang menyediakan jasa kebaikan. Satu masalah dari kegiatan ini adalah kemungkinan bahwa setiap tingkah laku atau tindakan akan diterima selama ‘good cause’ dimana landasan kelompok tersebut terbentuk. Sebelum berhadapan dengan tindakan oleh pressure group, manager dan eksekutif harus mengembangkan komunikasi dengan semua pemegang saham dari mereka yang sudah menahan bagian yang terberat dari aksi protes kepada mereka yang mejadikan awal ketidaktertarikan dari public. Komunikasi yang seperti itu sangat diperlukan untuk membuat kesan dari suatu organisasi tersebut positif. Kuncinya adalah untuk mendapatkan kepercayaan public yang dapat mendukung keberadaan organisasi tersebut saat sebuah kampanye pressure group dimulai. Para eksekutif dan manager mempunyai beberapa pilihan untuk mempertimbangkan saat Pressure Group memulai aksi mereka. Seiring dengan berlangsungnya situasi negosiasi pilihan dasar mengandung sebuah percobaan untung menghilangkan tekanan tersebut dengan mencari solusi yang dapat diterima oleh semua angota kelompok (dengan menggunakan pendekatan yang biasa di sebut win-win approach) atau konfrontasi dengan pressure group tersebut (atau pendekatan win-lose approach). Keuntungan dari pendekatan win-win adalah solusi tersebut dapat bertahan untuk jangka waktu yang lama. Hal yang paling merugikan dari pendekatan ini adalah pendekatan tersebut memerlukan waktu yang lama, kesabaran, dan kesediaan untuk berbagi informasi dan solusi. Berbeda dengan pendekatan win-lose solusi yang lebih cepat beradaptasi dan lebih mudah di terapkan. Kecuali semua naggota yang kalah akan menghilang sepenuhnya, tetapi, kemungkinan untuk terjadi lagi konflik pada masa depan cukup besar, dengan orang-orang yang mengirim kembali kerugian yang telah mereka terima sebelumnya. The Nestle’s contohnya memberikan perbedaan yang mencolok mengenai hasil yang akan diperoleh oleh kedua pendekatan ini. Pertamanya, para eksekutif nestle mencoba untuk menggunakan pendekatan win-lose dengan menggunakan sebuah kasus pencemaran nama melawan The Swiss pressure group. Orang-orang tersebut tidak menghilang, tetapi mereka malah membuat sebuah Kelompok penekan yang lebih besar dengan nama International Nestle Boycot committee. Ketika para eksekutif nestle dengan sengaja memberhentikan pendekatan kompetitif tersebut dengan tujuan menghindari pencemaran nama baik, mengajukan dan menjelaskan menggunakan kampanye public relasi, dan menggunakan win-win solusi melalui kerjasama, mereka dengan cepat mengakhiri kampanye tersebut. Catat lah strategi ini sebagai strategi yang menggunakan orang ke 3 yang termasuk orang-orang yang diterima oleh kedua belah pihak dan kesetiaan kepada kebulatan tekad untuk menerima anggota ketiga tersebut (The WHO code of Marketing Breast Milk Subtitutes) Para manager dan eksekutif yang handal dapat menggunakan pendekatan win-win solusi selama memegang beberapa taktik kompetitif di tangannya pendekatan tersebut akan gagal. Sejak perang teluk tahun 1991, Negara Amerika Serikat dan PBB telah berusaha menggunakan negosiasi win-win solusi saat bernegosiasi dengan Irak, dan dengan menerapkan Pertukaran Embargo dan mengancam menggunakan kekerasan. Belakangan ini, pendekatan win-win solusi telah berubah menjadi situasi win-lose. Pemerintah irak menggunakan embargo untuk mempertahankan control internal negaranya dan untuk menyalahkan beberapa bagian Negara yang kekurangan. Sebagai konsekuensinya, pemerintah irak mampu mengamankan beberapa pemberontak yang mempunyai reputasi positif dengan didukung oleh militer internal. Apabila seorang manager memilih pendekatan win-win solusi, maka mereka harus dapat melihat untuk mengurangi segala tindakan konfrontasional. Daripada untuk mengkonfrontasi protester dari pressure group, representative organisasi juga boleh menawarkan bantuan kepada kelompok tersebut berupa kursi,payung,makanan dan minuman, dan bahkan membantu mereka berdemonstrasi. Ini dapat membuat sebuah gambaran public yang toleransi dan tenang dan dapat meredam efek dari protes tersebut. Ini dikarenakan karena banyak anggota pressure group (kelompok penekan) cenderung mengharapkan adanya konfrontasi, dan tidak siap dengan situasi non-konfronsional. Mereka juga cenderung untuk pergi ke tempat lain (membiarkan para protest mereda) atau menjadi perhatian public seiring bertambahnya konfrontasional dan rintangan.pada saat ini mereka kehilangan dukungan dari public. Manager harus membuat interaksi dengan anggota kelompok penekan berdasarkan toleransi dari beberapa pendapat, bersedia dan siap untuk mendengarkan opini yang membangun, bersedia belajar, dan selalu sopan dan sensitive terhadap masalah-masalah yang terlibat. Para eksekutif juga harus memilih untuk menjadi konfrontasional maka beberapa cara atau taktik dapat menuju kepada gencatan senjata. Anggota organisasional mungkin dapat reaksi protes balik(tidak dibutuhkan di tempat yang sama atau waktu yang sama) yang menantang kepada pemecatan atau gaya hidup yang dapat mengakibatkan perubahan yang dibuat oleh kelompok penekan tersebut diterima. Dimana para kelompok pemrotes muncul di berbagai media (atau meminta bantuan kepada organisasi yang spesifik), Manager krisis dapat bersikap bersedia membantu media. Saat sebuah kelompok protes menegaskan suatu point, manager dapat menghindari tantangan tersebut dengan cara member semangat kepada kelompok yang bebas untuk membuat kontradiksi nya. Manager dapat memeriksa keaslian data yang digunakan untuk kampanye oleh kelompok pemrotes. 2 pilihan muncul dalam usaha ini. Yaitu Soft Approach (Pendekatan lembut) yang memperlihatkan poin yang dibuat oleh kelompok penekan dengan menggunakan point balik yang menggunakan debat. Hard Approach (Pendekatan keras) di sisi lainnya tidak menangani dengan data atau informasi yang di sediakan oleh kelompok lain, tetapi memahami kredibilitas yang ditunjukkan kelompok tersebut kepada penonton disekitarnya. Pendekatan Co-Operative win-win dan competitive win-lose harus mengadopsi beberapa sikap public yg seperti rasional, adil dan fleksibel. ‘Perjanjian dibalik pintu’ harus dihindari, sebagaimana ini dapat dilihat oleh public sebagai rahasia atau usaha untuk menupu sering di tentang oleh public. Manager dan eksekutif harus siap secara spontan dan bersedia berbicara hal yg membangun.pendekatan ini mempunyai ke transparanan dan para masyarakat melibatkan kelompok penekan dalam proses mencari solusi. Apabila kelompok penekan bergabung untuk mencari solusi, kelompok mereka harus lebih diperhatikan untuk menyediakan kata yang lebih dari “tidak mau” atau mereka akan terlihat sangat tidak kompeten dan berguna. Apabila mereka menolak untuk terlibat, kelompok penekan dapat muncul sebagai halangan, konfrontasional dan lebih tidak membangun / bekerjasama. Pencarian dalam solusi harus diselesaikan melalui orang ke-3 sebagai medium, jika tidak prosesnya akan hancur, dengan tuduhan dan balik menuduh akan muncul untuk mengambil control serta, distorsi dan ketidak inginan untuk bekerja sama. Dimana pendekatan win-lose dan win-win berbeda dengan jika digunakan di forum public. Strategi kompetitif win-lose strategi menjadikan citra kelompok lain terlihat buruk di media dan di public. Dengan mengadopsi sebuah partisipasi yang bersifat membangun, pengguna akan dapat mengatur respon dari orang lain menjadi terlihat kompetitif, obstruktif, dan agresif. Solusi dari Single-issu yang simple dapat dibuat terlihat naïf, tidak berguna dan bahkan berbahaya. Pendekatan win-win mengambil keterbukaan dan kejujuran sebagai pencarian solusi yang dapat diterima oleh semua anggota kelompok yang terlibat. Gambaran dari keterbukaan dan kejujuran serta kesediaan untuk berbicara, mendengarkan, dan menyesuaikan perilaku sangatlah dibutuhkan dan hal tersebut bersifat ikhlas. Pendekatan ini memerlukan waktu dan membutuhkan kesabaran saat kesediaan semua anggota kelompok untuk mengasumsikan respon dan tindakan yang lebih kompetitif. Akhirnya, bagaimanapun juga, win-win solusi dapat bertahan lebih lama dan menghasilkan lebih sedikit gangguan seiring berjalannya waktu. Pressure Group = Non-profit and usually voluntary organization whose members have a common cause for which they seek to influence political or corporate decision makers to achieve a declared objective. Whereas interest groups try to defend a cause (maintain the status quo), the pressure groups try to promote it (change the status quo). Cara untuk mengurangi pengaruh NIMBY gruo atas kesan sebuah organisasi: – Menentukan hubungan komunitas manajer untuk pertemuan, untuk mengetahui dan mengawasi komunitas orang dan tingkah laku mereka terhadap organisasi. Menerima para karyawan untuk bergabung dengan komunitas organisasi. – BErtemu dengan para pemimpin suati komunitas dan mengadakan pertemuan public – Menjalankan dengan hati-hati dan bebas pengaruh dan membuat data yang komplit dan yang tersedia untuk anggota komunitas. – Menjaga grup komunitas dan anggota dengan informasi mengenai apa yg terjadi dan apa isi berita (artikel di Koran, laporan,radio local, tV) – Meliputi pemimpin komunitas dan banyak pemimoin grup dalam pengambilan keputusan dan proses yang di putuskan. – Menangkap tingkah laku di dalam target komunitas melalui proses di dalam sebuah lingkungan, termasuk servis guntingan untuk menggali laporan dan item lainnya dari menggunakan media local yg menyatakan : o Organisasi o Aktivitas perjalanan oleh organisasi dan o Keluhan/ekspresi dr komunitas yang tidak tenang. – Dimana sesuatu yg mungkin, memperkejakan buruh local dan melakukan kerja sama dengan perusahaan local servis dan suplay. Manajer dan eksekutif perlu menghindari pemberian label buruk, ceramah,pikiran/statemen yang saling menyalahkan. 8 keterangan untuk memancing hal tersebut adalah : – No comment – Saya tidak perlu menanggung ini – Kami tidak mengerti – Kami perlu wkatu untuk.. – Salah – Media berbohong tentang… – Ini adalh kejadian yang terjadi saat ini juga Statement ini memperlihatkan reaksi negative yang memutuskan sebuah dialog, menghindari tanggung jawab dan memperluas ketegangan konfrontasi. Contoh statement yang baik adalah: – Saya mengerti point2nya – Bleh saya mengemukakan kembali posisi anda – Kami d sni untuk memperhatikan keinginanmu kepada kami – Kami perlu kerja komunitas – Bergabung dengan kami memecahkan masalah itu.

disusun oleh:
06. Selvi Agustina-915070011

07. Michele Vannessha-915070013

12. Debby Tania-915070031